Publieke organisaties werken steeds vaker samen aan grote maatschappelijke opgaven. Maar werken aan dezelfde opgave en missie betekent nog niet dat organisaties automatisch beter samenwerken. Wanneer bestaande structuren, belangen en verantwoordelijkheden blijven bestaan, blijkt coördinatie vaak complexer dan verwacht.
Werken aan dezelfde opgave betekent nog niet dat organisaties automatisch beter samenwerken. Dat is de kern van een nieuw gepubliceerd onderzoek. De conclusie is ontnuchterend: missies geven richting, maar lossen bestuurlijke problemen niet vanzelf op. Wanneer bestaande structuren, belangen en verantwoordelijkheden blijven bestaan, blijkt coördinatie vaak complexer dan verwacht.
De oorzaak ligt niet bij mensen die hun best niet doen. De oorzaak ligt bij systemen die samenwerking structureel bemoeilijken: verkokerde organisaties, korte begrotingscycli, wisselende bestuurders. Zolang die structuren niet veranderen, wordt elke nieuwe missie als een extra laag op een al incoherent systeem gelegd.
Dat is een belangrijk inzicht. Want het betekent dat het formuleren van een ambitieuze opgave pas het begin is — niet de oplossing. Drie inzichten die voortkomen uit het onderzoek en relevant zijn voor iedereen die werkt aan publieke opgaven.
1. Complexe opgaven vragen mensen die over grenzen heen werken
Maatschappelijke missies en opgaven raken altijd meerdere organisaties tegelijk. Gezondheid hangt samen met werk, leefomgeving en onderwijs. Economische ontwikkeling raakt innovatie, infrastructuur en ruimtelijke ordening. Geen enkele organisatie heeft de opgave alleen in handen.
Dat verandert wat er van leiders wordt gevraagd. Het gaat niet alleen meer om het aansturen van de eigen organisatie, maar om het organiseren van samenwerking tussen partijen met verschillende belangen, tempo’s en verantwoordelijkheden. Klassieke managementervaring is daarvoor niet altijd voldoende.
2. Grote opgaven brengen onvermijdelijke spanningen met zich mee
Het onderzoek laat zien dat missies vaak worden gepresenteerd als gezamenlijke doelen, terwijl er in werkelijkheid regelmatig spanningen bestaan tussen beleidsprioriteiten. Economische groei kan botsen met gezondheid of leefomgeving. Veiligheid kan botsen met vrijheid. In de Britse context worden die spanningen stelselmatig verzwegen — met als gevolg dat ze onopgelost blijven en later alsnog tot problemen leiden.
Leiders die werken in dit soort contexten moeten voortdurend keuzes maken tussen belangen die niet allemaal tegelijk gerealiseerd kunnen worden. Hoe iemand daarmee omgaat — hoe iemand weegt, keuzes maakt en koers houdt onder onzekerheid — is daardoor een wezenlijk onderdeel van leiderschap geworden.
3. Samenwerking gaat niet vanzelf, ook niet met een gedeeld doel
Het derde inzicht is misschien de meest fundamentele. Missies mobiliseren organisaties, maar ze lossen de onderliggende bestuurlijke vraagstukken niet op. Succes hangt af van hoe goed organisaties daadwerkelijk samenwerken: of ze erin slagen hun inzet te verbinden, spanningen bespreekbaar te maken en het gezamenlijke doel steeds opnieuw te vertalen naar de dagelijkse praktijk.
Dat vraagt leiders die niet alleen hun eigen organisatie kennen, maar ook de bestuurlijke complexiteit van de bredere context kunnen dragen.
Wat dit betekent voor leiderschapsselectie
Als de complexiteit van publieke opgaven toeneemt en samenwerking intensiever wordt, verandert ook wat er in leiderschapsselectie beoordeeld moet worden. De vraag ‘wie past bij dit profiel?’ is dan niet meer voldoende. De relevantere vraag is: wie kan de bestuurlijke complexiteit van deze opgave dragen?
Dat is een andere vraag. Ze vraagt om een ander vertrekpunt bij selectie — niet het profiel, maar de opgave. Niet wat iemand eerder heeft gedaan, maar wat iemand kan dragen in de context die voor hen ligt.
Met Over:heden begin ik selectietrajecten daarom bij de opgave en de bestuurlijke context van de organisatie. Welke spanningen spelen er? Welke beweging is nodig? En wat vraagt dat van leiderschap? Pas van daaruit worden kandidaten beoordeeld en vergeleken. Met behulp van Kender kan dit op een gestructureerde, objectieve en intelligente manier.